(495) 784-2026
(495) 231-9727

или пишите на email
info@keyc.ru


            <div style="position: relative; left: -380px; top: -314px; width: 246px; height: 86px;">
            <a href="/"><img src="/images/skin2/logo.png" title="Разработка сайтов, создание сайтов, заказать сайт, видео-решения" /></a>
        </div>

КонсалтингОбучениеОценка персоналаПодбор персоналаExecutive коучингКонсультации
Авторизация

Создание отдела продаж

Организация отдела продаж 

 

Отдел продаж — это головная боль руководителя любого коммерческого предприятия. Преувеличить значение этого департамента в организационной структуре компании невозможно — именно от него, как правило, напрямую зависят оборот, доход, прибыль и, в конечном счете, дивиденты и стабильность организации и бизнеса.

Мы попросили поделиться своим опытом организации данных структур и контроля за их работой Дмитрия Трубецкова, генерального директора компании «Национальный Консалтинг», одного из ведущих специалистов в области практического консалтинга, занимающегося вопросами реинжиниринга бизнеса и в частности, реорганизацией отделов продаж под стратегические или текущие задачи предприятий.

CF: Что должен знать и уметь менеджер, чтобы организовать успешную работу отдела продаж? Какие проблемы могут вызвать у него наибольшие затруднения?

Н.К.: Этот вопрос стоит разделить на две части, рассмотрев его для двух ситуаций. Первая — когда отдел продаж создается впервые, в условиях молодого бизнеса, когда руководитель только-только сумел наладить работу так, чтобы можно было передать часть своих полномочий какому-либо менеджеру. И вторая — когда в зрелой организации возникла необходимость в изменении структуры, целей и системы взаимодействия отделов. Технология организации отделов продаж в этих двух случаях сильно отличается. Менеджер, занимающийся созданием отдела продаж в новой компании, должен очень много знать и уметь. Он должен иметь представление практически обо всех областях бизнеса, даже косвенно связанных с деятельностью его фирмы, поскольку в ней еще нет четко отработанной технологии работы — ее нужно строить вместе с бизнесом. Но в этом случае его знания могут носить поверхностный характер. Он не обязательно должен разбираться в методах управления персоналом или в технологиях продаж на высоком профессиональном уровне. Часто бывает достаточно правильной мотивации и менталитета предпринимателя.

Для менеджеров и владельцев средних и крупных фирм, которые уже имеют свои отделы продаж, актуален второй вариант. Чтобы реорганизовать действующий отдел продаж в успешную стратегическую бизнес-единицу, им необходимо четко представлять себе, что требуется от отдела сбыта на текущий момент, что будет требоваться через год, и какой бы хотелось видеть фирму ее владельцам через несколько лет. Также они должны правильно формулировать цели и задачи отдела, хотя для реальной деятельности это не имеет столь существенного значения. Часто менеджеры по указанию руководителя начинают писать планы и задачи отделов только для отчетности, что в принципе не может привести к достижению нужной цели. Ошибку совершают и руководители, которые считают, что их сотрудникам хорошо известно, чего от них хотят. Но представление владельцев о том, как и в каком направлении должна развиваться компания, бывает чисто интуитивным и не имеет никаких объективных предпосылок, кроме амбиций. Поэтому вряд ли стоит рассчитывать на то, что менеджеры и другие сотрудники будут самостоятельно развивать организацию в том же направлении, к которому стремятся владельцы. Я уже не говорю о случаях, когда владелец хочет одного, а доносит до сотрудников совсем другое — к сожалению, это не редкость.

CF: Что является самым главным в работе отдела продаж? От чего зависит ее эффективность?

Н.К.: В нашей практике был случай, когда в организации из-за отсутствия четко поставленной цели перед отделом продаж сначала началось снижение темпов роста, а затем произошла полная остановка развития (стагнация). Естественно, владельцы не поняли, из-за чего у них начался процесс стагнации, и обратились к нам с просьбой создать отдел маркетинга.

Проведя бесплатную диагностику и определив миссию предприятия, наши специалисты установили, что, руководители этой компании пытались изменить мотивацию сотрудников отдела сбыта с помощью увеличения объемов продаж и прибыли. Отказавшись от прежней системы оплаты в виде оклада и премий, они перешли к системе оплаты по показателям (например, были введены проценты от оборота по своим клиентам). В организациях, построенных по принципу сильной зависимости объемов продаж от способности менеджеров продавать товар, такая система оплаты является действенной. В данном же случае бизнес строился владельцами, которые сами определяли, что закупать, кому, как и по каким ценам продавать, а сотрудники отдела продаж являлись фактически только операторами. Все попытки руководства возложить на них функции по разработке маркетинговой политики (работу с клиентами, выяснение их потребностей, сбор информации о конкурентах, корректировка коммерческих предложений, выявление слабых сторон рекламной политики компании и прочее) и функции по привлечению новых клиентов тонули в текучке и в нежелании сотрудников это делать. В такой ситуации изменение системы мотивации менеджеров отдела продаж было неизбежным. Но здесь руководство не учло один важный момент.

Дело в том, что прежде чем изменять систему оплаты работы менеджеров по продажам, нужно было изменить саму политику продаж. А в этой организации, деятельность которой на 80% заключалась в работе с регионами, не было дистрибьюторской политики. Клиентами из одного региона могли заниматься совершено не связанные между собой менеджеры. Но это нисколько не смущало сотрудников отдела продаж, поскольку они вполне справлялись с возложенными на них функциями операторов и получали за свою работу оклад плюс премии. И только после того, как в компании была введена система оплаты по объемам продаж, сразу выявилось несоответствие уровня персонала предъявляемым к нему требованиям, и менеджеры стали «грызться» из-за товара для своих клиентов, не задумываясь над интересами фирмы. Чтобы удержать клиентов, менеджеры стали лоббировать перед начальником предоставление максимальных скидок и занимались лишь перераспределением объема продаж в том или ином регионе с меньшей прибылью для фирмы. И это далеко не все отрицательные последствия введения данной системы оплаты.

Для санации предприятия мы предложили изменить политику продаж, донести цель этой политики до каждого сотрудника, привести в соответствие кадровый состав отдела, стоящие перед отделом задачи и изменить систему оплаты сотрудников. Решением этих задач занимались наши арендованные временные кризис-менеджеры. В результате их работы через год в компании был восстановлен прежний темп роста. А к сегодняшнему дню ей удалось захватить российский рынок на 2,3 % больше, чем ей принадлежало прежде.

Итак, когда известна цель, стоящая перед организацией и отделом продаж, ее необходимо адекватно донести до персонала. Именно при наличии понимания собственных задач и выявляется соответствие сотрудника своей должности и то, чего руководитель хочет от этой должности в данный момент. Менеджеру необходимо лично, зачастую на интуитивном уровне, почувствовать, что сотрудник способен выполнять те функции, которые планируется на него возложить. Для этого иногда стоит прибегать к аттестации персонала. В данном случае аттестация — это те же тренинги, только заинтересованность сотрудников принять в них активное участие гораздо выше, чем в обычных тренингах, поскольку по результатам аттестации проводятся увольнения, перемещения сотрудников и изменение их дохода.

И последнее, что позволит менеджеру правильно оценить заинтересованность сотрудников — это система финансовой мотивации, а точнее форма оплаты труда. Как видно из приведенного выше примера, к этому вопросу нужно подходить очень внимательно, по возможности просчитывая за сотрудников их возможные действия и их последствия. Но при выборе системы оплаты надо руководствоваться основным принципом: форма финансовой мотивации сотрудников должна быть такой, чтобы то, что выгодно им, было выгодно и фирме.

CF: Какими основными критериями надо руководствоваться при подборе сотрудников отдела продаж?

Н.К.Н При выборе сотрудников отдела продаж, конечно, хотелось бы получить специалистов, которым бы нравилось продавать, так называемых «продавцов от бога». Эти люди получают удовольствие от самого факта продажи, им нравится продавать — это и есть их основная мотивация. А выбранная форма оплаты является лишь материальным отображением этого и должна как минимум не противоречить процессу получения удовлетворения от продажи. Но таких людей не так много, и вряд ли удастся собрать весь отдел продаж из таких «суперпродавцов». Но достаточно привлечь хотя бы одного такого, и когда его показатели будут лучше остальных, не стремиться делать из него менеджера или начальника отдела — вы рискуете потерять хорошего продавца и приобрести плохого менеджера. Попытайтесь использовать его креативное мышление в продажах и активность для втягивания в процесс других сотрудников. Предоставьте ему поле для деятельности и максимально информируйте об его успехах других более пассивных сотрудников. Если вы будете своевременны и последовательны в своих выводах и действиях, это принесет положительные результаты.

CF: Какой еще важной информацией должен обладать менеджер отвечающий за работу отдела продаж?

Н.К.: Как правило, отдел продаж не может существовать без отдела маркетинга. В ракурсе продаж было бы более правильно назвать его отделом аналитики. Руководители часто забывают о том, что функция менеджера по продажам и функция маркетолога-аналитика — это разные должности. У них разные задачи и, соответственно, разные требования, предъявляемые к сотрудникам, работающим на этих должностях.

Не стоит требовать от продавца того, чтобы он самостоятельно сегментировал клиентов, определял, какому сегменту что предлагать и следить за изменением покупательского спроса. На уровне рекламы все руководители это понимают и не взваливают на плечи менеджеров отдела сбыта выбор рекламной политики, а выделяют для этого специальную службу (входящую в отдел продаж или не входящую). Стоит отметить, что в некоторых организациях отдел продаж объединяет в себе отдел продаж, отдел маркетинга, рекламный отдел и иногда даже отдел закупок. Но все-таки функции у каждой из этих служб разные.

Для правильного функционирования отдела продаж менеджеры отдела должны постоянно мониторить собственные результаты и получать информацию о результатах работы отдела в различных плоскостях управленческого учета и маркетинга (объемы продаж и доходность по клиентским группам, по товарным группам, по поставщикам, по другим менеджерам, ликвидность складских остатков и оборачиваемость товара, информация по изменению ассортиментного ряда у конкурентов, их ценовой политики и политики продаж).

Я думаю, что не стоит лишний раз говорить об организации доступа к информации для сотрудников в организации. То, что отдел продаж не может нормально функционировать без информации о предстоящих приходах товаров, готовящемся обновлении ассортимента или планируемых промоушн-акциях, сегодня понимают даже в самых молодых компаниях.

CF: Что бы вы еще хотели порекомендовать нашим читателям?

Н.К.: Наш совет всем руководителям: помните, что отдел продаж — это именно тот отдел, который содержит ваш бизнес. Именно менеджеры по продажам зарабатывают для вас деньги, именно от их работы зависит стабильность и развитие вашей организации. Все остальные службы являются сервисными. Поэтому за всеми текущими проблемами не забывайте о том, что если вдруг ваша мотивация разойдется с мотивацией людей, зарабатывающих вам деньги, вы можете почувствовать это слишком поздно. Любите ваших продавцов. (по материалам газеты Career Forum 11/08/03)

 

Тренинги по технике продаж в сети розничных магазинов
Валерий Потребич, Директор департамента кадровой политики ФИА «Госинкор-Холдинг»

Одним из скрытых, но несомненных конкурентных преимуществ в розничной торговле является инвестирование владельцев и управляющих в обучение персонала, непосредственно участвующего в продаже товара. Эту аксиому (уже ставшую классической) в период с февраля по июнь 1999 г. попыталась воплотить в реальность возглавляемая мной на тот момент служба персонала торговой компании «СВ» (в то время известная как сеть магазинов «Техносила», а немногим позже объединившая и сеть магазинов «Диал-Электроникс» ).

Основные задачи при подготовке первых тренингов по технике продажи были сформулированы следующим образом:

1. Обучение умениям и формирование навыков успешной коммуникации при продаже товара у действующих продавцов-консультантов.

2. Создание собственных обучающих центров, позволяющих снять проблему нехватки квалифицированных кадров.

Ожидаемые результаты:

а) повышение квалификации действующих продавцов-консультантов и, как следствие, ожидание больших объемов личных продаж по различным видам товара;

б) создание корпоративного имиджа компании, заботящейся о своих сотрудниках;

в) формирование единой корпоративной культуры обслуживания клиентов на местах торговли.

Реализация этой программы обучения предполагала два этапа. На первом этапе были организованны и проведены два тренинга, силами специалистов учебного центра одной из консалтинговых компаний (в связи с договоренностью с руководством этой компании я не упоминаю ее названия). Задача состояла в том, чтобы из числа наиболее успешных продавцов-консультантов, направленных на тренинг из всех магазинов компании (в то время их было 11), помимо их обучения отобрать 5-6 кандидатов для последующего использования данных сотрудников в качестве помощников-консультантов. Эта задача была успешно выполнена за 6 недель.

Следующий шаг на первом этапе предполагал дополнительный отбор из числа отобранных и повышение их квалификации до уровня инструкторов-стажеров, которые смогли бы проводить части корпоративных тренингов, как на местах (магазинах), так и в централизованном порядке (в учебном центре). Данная задача была выполнена в течение 8 недель.

На втором этапе предусматривалось проведение регулярных тренингов (не реже 3 раз в месяц) в центральном офисе компании, а также оказание консультационной помощи и обучения на местах (в магазинах, которых к тому времени стало уже 19) силами инструкторов-консультантов. Основным условием участия в тренинге продавцов-консультантов являлась их личная инициатива без какого-либо принуждения со стороны администрации! Последнее было вызвано необходимостью проведения занятия в течение 8-ми часов, не предусматривающего этапа самоопределения и создания у участников сильной положительной мотивации в начале этого обучающего мероприятия. Т. е. этот необходимый мотивационный прием, применяемый в стандартной ситуации, как бы выносился за рамки наших тренингов.
После проведения регулярных занятий в течение 3-х месяцев в каждом из магазинов стали образовываться микрокоманды, которые могли общаться между собой по вопросам, касающимся использования определенных коммуникативных средств и методов при продаже товара. По мере увеличения количества таких микрокоманд, в точках торговли (магазинах, отделах) возникали все предпосылки к образованию так называемой «критической массы» обученных. У оставшейся части сотрудников (порой большей) проявлялось естественное желание посетить тренинг, например, из-за осознания ими демонстрируемого значительного увеличения личных объемов продаж у обученных или же от простого любопытства. Увеличение объемов продаж, в соответствии с общей системой оплаты труда в компании, подкреплялось существенным ежемесячным премиальным вознаграждением, что становилось уже само по себе привлекательным (положительная мотивация). Необходимо отметить, что в компании проводились регулярные анонимные посещения магазинов с целью контроля качества обслуживания клиентов. По результатам таких посещений заполнялись отчетные листы. Отрицательный отчет о качестве обслуживания являлся основанием для лишения конкретного продавца-консультанта существенной части премиального вознаграждения (отрицательная мотивация). Таким образом, как в отдельных магазинах, так и во всей розничной сети формировалось некое корпоративное сообщество сотрудников, которые могли общаться между собой на понятном и принятом в их круге языке. Кроме этого возникла вполне естественная ситуация прямого обмена личным опытом и сознательного (!) накопления дополнительных способов и приемов по технике продаж.

Не могу не рассказать о просто-таки знаковом событии – после проведения первых 12-ти тренингов, в которых, как уже было сказано выше, принимали участие продавцы-консультанты из различных магазинов, ко мне обратились директоры из 11 магазинов с просьбой о проведении аналогичных занятий непосредственно для них! По их словам, возникла такая ситуация, при которой сотрудники, прошедшие через тренинги, демонстрировали способы общения с клиентами и использовали такие методы продаж, которые управляющим магазинами были неизвестны или представлялись спорными. Последнее, в свою очередь вызывало у директората чувство явного (или скрытого) дискомфорта. Наиболее разумным способом поведения в подобной ситуации они посчитали поднять свой профессиональный уровень, тем более что занятия для всех участников проводились бесплатно, силами собственного учебного центра.

Результаты тренинга привожу в сокращенном виде, и только по тем цифрам, которые могут представлять однозначную трактовку и интерес. Во внимание необходимо принять следующий посыл: об эффективности и результативности проводимых обучающих мероприятий можно судить по косвенным показателям при условии, что такие переменные как

а) ассортимент;

б) своевременные и эффективно выстроенные, регулярно проводимые рекламные акции;

в) система оплаты труда;

г) конкурентноспособная цена на товар

не имели существенных колебаний (скачков) на протяжении всего периода анализа пред- и послетренингового периода. В расчет также принималась поправка на сезонность продаж.
Были проанализированы личные объемы продаж у 72 продавцов-консультантов, участвовавших в тренингах. В расчет принимались показатели, зафиксированные за 1 месяц до обучения (точка отсчета), и после обучения на протяжении 3-х месяцев.

 

 
 
Компания Ключевой Консалтинг © 2006-2017